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皮克斯最初只是史蒂夫的无心插柳之举，却成了他生命中最快乐的事之一，如今他也已经为卡特穆尔、拉塞特和所有皮克斯员工找到了好的出路。2004年秋天史蒂夫做了手术，之后的4年是他最多产的一段时期，皮克斯只不过是冰山一角。
在这4年里，史蒂夫的癌症并没有影响到苹果公司的日常运作。董事会讨论过继任问题，但大多数董事会成员并不知道史蒂夫的癌症已经转移。他时不时会感到疲惫，不过在大家看来是正常现象，毕竟他已经50岁了，而且曾经得过癌症。他会时不时休几天假去看医生，但在家也会继续工作，所以也没有引起大家的警觉。当然，史蒂夫的同事依然担心他的癌症会复发，也在寻找复发的迹象，2008年夏天之前，没发现他有任何不正常之处，但从2008年夏天开始，史蒂夫迅速变得极度消瘦。
世人看到的是一位高瞻远瞩、手握重权的领袖。这些年对苹果公司来说充满了波折，但史蒂夫却能以自己想要的方式一一应对挑战。在非常年轻的时候，他就曾担任领袖一职，但现在他终于在领袖之位上得心应手，确信自己有能力带领几万名苹果员工达成他所设立的目标。这些年在他的领导下，苹果公司更换了微处理器，确保公司在个人电脑产业继续立于不败之地；高管团队成员完成了重大调整；公司继续提升产品开发的效率，用蒂姆·库克的话来说，就是让产品开发如同“跑步机”般永不停歇。也是在这段时间，史蒂夫推出了最为人称颂的产品iPhone，为了进一步改进iPhone，他又采用了原本并不想采用的战略，以盖茨式的风格重塑了软件应用行业。
这些年里他所做的每件事几乎都是正确的，也能够从中看出他的变化究竟有多大，他终于成为一位充满创意的商业奇才。史蒂夫喜欢说这句话：“我就是我。”这句话是他最后7年生命的真实写照。
无意中闯入音乐行业后，史蒂夫认为自己低估了数码中枢的潜力，将苹果产品与电脑相连将带来无限商机。随着电脑产业与消费电子产品互相交融，苹果也在逐渐改善用户体验，让用户能够在个人电子设备上轻松地管理音乐、照片和视频，苹果在融合不同技术方面所取得的成就无人能及。苹果向消费者承诺，在任何情况下，他们与技术的交互都将变得简单而有魔力（这是史蒂夫最喜欢用的形容词），不会像以前那样互相割裂、无比复杂，让消费者无所适从。消费者能够轻轻松松地通过网络购买音乐和电脑，在史蒂夫搭建的玻璃世界里购买实体产品同样充满乐趣，店员都是聪明的年轻人，还能去“天才吧”（genius bar）切磋。苹果也在致力于让所有设备都能够无线上网，尽管实现这一点并不容易。史蒂夫始终相信一条市场营销的准则：消费者与品牌发生的每一次交互都可能为品牌加分或减分，无论消费者是买家、用户、实体店顾客，还是无意中看到一张海报的路人或看到电视广告的观众。所谓的“苹果体验”是卓越营销与先进技术的融合，这种前所未有的融合让消费者愿意成为回头客。
苹果产品的品质让消费者眼前一亮，在他们的印象中，技术或电子产品总是高深莫测，无论是奥林巴斯、松下、IBM、摩托罗拉还是佳能，其产品说明书总是让消费者摸不着头脑，与史蒂夫小时候看到的希思公司产品名录差不多复杂，甚至索尼的产品也不例外。而苹果产品的用户只需要打开漂亮的包装，把精美的设备连上电源或Mac电脑，然后开机使用就行了。
多年来，个人计算机用户一直听闻苹果电脑品质一流，如今几百万用户能够在个人计算机上使用iTunes软件，苹果更是名噪一时，把索尼远远甩在了身后。苹果只用了短短几年时间就让年轻人爱上了苹果产品，要知道第一家零售店开业时，根本没有年轻人愿意光顾。到了2006年，从东京、约翰内斯堡到曼哈顿第五大道，苹果零售店的玻璃房子里挤满了年轻人。无论对这些新粉丝，还是对忠实的老用户来说，苹果有能力涉足它想涉足的任何领域，粉丝们也都翘首企盼新的体验。
史蒂夫一直坚信自己有能力找到所有行业的软肋或空白点，然后引导公司去解决问题、填补空白，如今他的能力终于能够支撑起他的野心。他总能找到邻近行业的软肋（就如同他总能快速确定他人的弱点），如今随着iTunes的成功，他深知苹果有能力闯入另一个行业，改变原本的商业模式，让苹果和消费者都能从新的商业模式中获益。史蒂夫深知进入手机领域将比进入其他领域更为复杂，影响的不是几千万或几亿人，而是几十亿人。但他首先要解决与运营商合作的问题。
早在1997年，史蒂夫就跟我抱怨过“愚蠢的运营商”。其实从那时起，他就在思考手机的问题，尽管他一再发誓绝对不跟“那些蠢货”合作。有一次，我对他说，“史蒂夫，你抱怨得有点频繁，看来你的确很在意这件事啊。”他没有笑，变得更生气了，“是啊，我是很在意，简直荒唐，”他抱怨道，“如果我们要进军手机行业，唯一的选择就是跟这帮蠢货运营商合作。”实施ROKR手机项目时，主要由摩托罗拉负责与运营商谈判，ROKR的失败更让史蒂夫觉得运营商的存在会给手机生产商造成很大的阻碍。但运营商手握通向手机市场的钥匙，手机市场之大让史蒂夫无法忽视。2004年，全球每年的手机销量高达5亿部，超过个人计算机、iPod和PDA（平板电脑）的销量总和，而且手机市场还在不断扩张。
有一个方法可以帮助苹果避开运营商：自己运营网络。美国出现了一类新的运营商，叫作移动虚拟网络运营商（MVNO），这类运营商从大运营商处租用网络，然后贴上自己的品牌给客户提供服务。大运营商Sprint就曾找过史蒂夫，建议他自己运营苹果网络。尽管史蒂夫非常希望绕开运营商，但他也知道运营网络非常复杂，并不是苹果的专长。因此他只能忍气吞声，让埃迪·库埃去找大运营商谈。
库埃和史蒂夫深知苹果与运营商要达成协议面临着一个最大的障碍：史蒂夫希望苹果拥有对手机的绝对控制权。这部手机既是加强版的iPod，也是网络客户端，更是一台强大的运算设备，因此用户体验是成功的关键；iPhone的多点触控屏幕与之前所有的手机都不同；要让消费者在手机上浏览网页，屏幕就必须足够大，大到足以覆盖整个机身的正面。史蒂夫认为这些都是可以实现的，但不能让运营商插手手机的设计过程。史蒂夫知道工程师团队需要多次尝试才能达到理想效果，在尝试的过程中，绝对不能有人来指手画脚。因此与苹果达成协议的运营商在手机真正推出之前，无法知道手机的具体性能。
“比起美国电话电报公司（AT&T），我们跟威瑞森（Verizon）更熟。”库埃回忆道。[当时，库埃正跟辛格乐（Cingular）打交道，辛格乐是南方贝尔（BellSouth）与SBC（美国第二大电信运营商）的合资公司，SBC在2004年收购了AT&T无线。2006年，SBC收购了AT&T和南方贝尔后，将公司名字改为AT&T。]“我们之所以跟威瑞森比较熟，是因为在做ROKR项目时咨询过威瑞森，虽然最后ROKR并不是通过威瑞森销售的。这次我们又去找威瑞森谈苹果手机，他们的态度非常强硬。他们觉得蜂窝网是他们的地盘，潜台词就是‘在我们的地盘上就得按我们的规矩办事’，而且他们势力很大。听说我们的想法后，他们的反应是：‘什么？你们居然想控制手机的用户界面？’显然双方谈不拢。”